中储股份青岛分公司 李勇昭

我从1988年参加工作至今，一直没离开过中储，完整地经历了我国生产资料行业从计划经济向市场经济过渡的全过程。由于历史的渊源，中储每天每日都在做着钢铁实物的物流工作，都在与钢铁行业里大大小小的钢厂、经销商、直接用户打着交道。可以说，作为中储的资深员工，我对国内钢铁行业近20年来的发展变化是比较清楚的。并且，因为中储一直处于第三方物流服务商的地位，我对钢铁行业销售模式的变化也有着自己独特的观察视角，因此也形成了自己的一些独特的认识和见解。在这里我愿做些陈述和分析，供业内人士参考。

依我的理解，我国钢铁行业的计划经济时期应是在1989年才基本结束。此后，钢材的销售模式经历了两个大的阶段。第一个阶段是1990年至1997年，第二个阶段是1998年至2008年。从现在开始，钢材的销售模式有可能将要进入第三个阶段。

所谓第一个阶段，是钢厂按自己的能力先生产，然后再向社会销售。在1993年5月份之前，钢材销售火爆，几乎所有钢厂生产的所有产品都呈供不应求之势，连高价格的进口钢材都畅销不衰。市场供销两旺，价格一路上行，客观上肯定着这种“先生产，后销售”的模式。当时的情况是经销商与用户一起围着钢厂转，谁“搞定”了钢厂，谁就可以赚大钱。

1993年5月，随着当时国家宏观调控的开展，经济形势骤然逆转，市场热度急降。一时间钢材价格急跌，钢厂直销不畅。此后，世界经济经历了东南亚金融危机时期，国内经济也受到了不同程度的影响。在市场遇冷的几年里，一些钢厂为了推销钢材想了各种办法，有的甚至通过当时规模不大也不太成熟的代理商们进行钢材的寄售或代销。在1994年到1997年间，寄售或代销模式导致了众多代理商销货后货款不能及时回笼到钢厂，资金体外循环，甚至最后被一些不讲信誉的代理商侵吞而散失，形成了众多的经济纠纷。很多钢厂因此而损失巨大，也因此下决心要彻底改变这种“先生产，后销售”的被动模式。

第二阶段从1998年开始。当时，我国的经济形势逐渐由冷转热，钢铁需求旺盛，钢厂的强势地位逐渐显现。钢铁行业也就在这样的大环境下开始了钢材生产销售模式的变革，逐渐由“先生产，后销售”的模式向“先订货，后生产”的模式转变。这种模式显然对处于供货地位的钢厂极为有利，但对具体的钢材用户的实际需求来说，则有供货周期和品种调节上的许多不便。并且让用户直接向钢厂先打款订货的方式也不被处于强势地位的大的钢材用户接受。因此，在钢厂和用户两个“硬”实体之间就留出了一个空间，大大小小的经销商和服务商填充期间，形成了一个有特殊功用的经销“夹层”，这就逐渐形成了后来的那些依附于钢厂的经销商队伍。经销商们如同钢厂和用户之间的“胶皮垫圈”，在钢厂和用户之间弥补空隙，缓冲来自钢厂和用户两个方面的种种压力，并且利用其“忍耐力”形成的弹性优势获取钢厂的让利、返利和客户认可的钢材加价，利用其延伸的加工及物流配送服务巩固着自己的客户群。

比如，经销商们接受了钢厂制定的各种各样的订货规定：当月25日之前必须报送下个月的订货合同，并向开在钢厂的账户里打进全部或部分货款；采购价格以钢厂确定的出厂价为准，经销商基本没有与钢厂议价的权利；无论销货多少，经销商每月均须订货，否则有可能被取消经销商“直接定货”的资格；有的钢厂还要求其经销商要“忍受”价格上涨时交货不及时、不够数或品种规格不完全对路，价格下跌时多交货早交货的情况，等等。对用户，经销商们除了按合同规定提供品种规格对路的产品，还要做好分拣、配送等服务项目，有的还要允许用户赊销；当钢厂在交货时出现不及时、不够数、不对路或要提价等情况时，经销商基本上不敢或难以向钢厂“索赔”，但为了维护用户关系及合同信誉，经销商需自己想办法进行调剂，保证履约，即使产生经济损失也要自己先承担下来，再慢慢想办法消化或伺机转嫁。特殊情况下，经销商们还要上下打点，多处公关，使出“润滑”功夫，“搞定”上下游之中的关键人物，以求“多多照顾”。

当然，经销商们这样“委曲求全”，“舍己为人”地辛苦操劳，绝不是觉悟高，境界高，更不是“学雷锋，做好事”。俗话讲：“商人无利不起早”，“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”。说到底，经销商之所以肯这样做，无非是为了把生意做成，把钱赚到，并且尽可能地多赚一点，赚钱的时间更长一点。所以，经销商在这个过程中“忍气”、受压、垫资金、冒风险，主观上肯定是为了自己赚钱，但在客观上却起到了沟通上下游，联系供与销，消除强势单位之间的隔阂，弥补“硬碰硬”中的缝隙，促成了钢材供产销链条的完整循环。虽然其赚了双方的钱，也算得上是公平交易，得其所哉。

分析经销商在这个过程中所冒的风险，主要有两个方面。一是用户的爽约风险，二是钢材的跌价风险。因为在这种模式中，经销商是先向钢厂订货，然后再销货给用户。永远是“买在先，售在后”。经销商向钢厂订货时大多交了全款或打了定金，签下的合同是不容经销商反悔的“硬合同”。但用户并不一定也与经销商之间签订了一对一的“硬”合同，即使签了，强势用户也可以找出一些理由不完全履约。经销商一般很难对用户尤其是对大的用户进行硬约束。这样，一旦市场形势有变，经销商在钢厂所定的货物就有可能“砸”在自己的手里。而且，伴随着滞销的往往是跌价。赶上价格下行周期，经销商向钢厂订货时的价格一定会高于其向用户交货时的市场价。按照市场法则，经销商只能随行就市，自行降价。那么，跌价损失首先就要由经销商来承担了。当然，现行办法中，钢材大跌价时，钢厂一般会向经销商拨补跌价亏损，但补不补，怎样补，补多少，何时补，都是由钢厂说了算的。因此，在这种模式下，经销商在钢材滞销，价格下行时期所承担的风险是相当大的。赶上2008年四季度的情况，好多钢材经销商跌价损失惨重，有的甚至将数年来的盈利一股脑赔进去还不够。有的钢厂的经销商实在无法再继续承担这样的风险，有的选择少订货，有的缩减代理的钢厂数量，有的干脆选择了退出。

通过以上分析可以看出，这种让经销商“先订货，后销货”的销售模式其实是一种既显失公平也难以为继的经营模式。但事实上，这种销售模式从1998年兴起一直延续到2008年，已经维持了十年之久。哲学上讲：存在即合理。这种模式能够存在十年，说明在过去的十年里一定有它存在的合理原因。这个原因是什么呢？很简单，过去的十年是中国经济乃至世界经济都在高速增长的十年，基本上也是国内国际钢材价格持续走高的十年。在钢材价格持续走高的形势下，上面所分析的两个风险事实上是不会出现的。因此，经销商无论受到怎样的挤压和“委屈”，因为其事实上一直在赚取着丰厚的返利和差价，经销商表现出的都是热情高涨，乐此不疲。这也就阶段性地掩饰了这种销售模式的内在不合理性。并且习惯成自然，时间久了，大家也就以为本来就该这样，从而大大强化了这种销售模式的“存在下去的道理”。

也许有人不这样想。他们认为，买卖有赚就有赔，经销商能依托钢厂连续挣十年的钱，为什么不能跟着钢厂赔上一段时间的钱呢？其实，从人性的角度分析，赚钱时的心情与赔钱时的心情大不一样。同样是没钱了，钱赚进来再损失掉而没钱的感觉与钱没赚进来而没钱的感觉是完全不同的。况且，经销商将钱赚进来以后一定会花掉一些，可能买了房子、车子甚至一些奢侈品，还可能会投资成厂房、设备等“固定资产”。而赔钱时赔的却是真金白银的现金流。“精明”的经销商们是不会让大量的现金闲置不用存在银行只吃利息的。相反，他们甚至会在市场火爆时向银行贷款，以便做成规模，好赚更多的钱。因此，一旦出现亏损，也就没有多少经销商是真正赔得起的。况且，现如今钢厂的规模已经变成了一个个的巨无霸，以经销商的实力又怎么能奉“赔”得起。

如果钢材价格的下行周期继续延长，我们可以预见到：钢厂们多年培育起来的大部分的“战略”经销商将会逐渐因承受不起跌价损失而慢慢消耗直到最后消失。如此一来，钢厂们将不得不直接面对各种各样的用户。在买方市场的情势下，钢厂将不得不增加许许多多的零售、配售业务；将不得不建立自己的加工及物流配送等延伸性服务项目；将不得不直接面对用户的种种个性化要求；也因此将面对用户的种种“苛求”甚至是投诉。这对做惯了“钢老大”的钢厂们来说，无疑将是一场严峻的考验。

而且，在目前钢市明显疲软的情况下，原来的经销商队伍已很难再起到大批量销售并按时提供大额订单的作用了。有的钢厂将因此不得不另起炉灶，另辟岐径，另出政策，去发展新的经销商和直接用户。但排列一下钢厂的开发思路和措施，大多仍是在延续过去十年里形成的“先订货，后生产”的模式，不同之处只是承诺交货更快一些，更准一些，价格更优惠一些，服务态度更好一些，等等。如此思路和措施能真正解决问题吗？可能在一定程度上会起作用，或者在一段时间里会起作用。如果钢市很快好转，真像某些人说得呈v字形态势发展，采取这样的措施倒也无妨。但客观地分析，经过近年来的众多钢厂的急剧扩能，中国的钢产量绝对数已近天文数字，且品种规格多有重叠。而今后一个时期，中国和世界的经济发展速度将明显放缓。当此大形势下，钢市供过于求的格局已经形成，恶性竞争似已无可避免，而这种一般性的招数很快就会失灵。

那么，还有别的招数吗？招数肯定有，如果让“专家”们出招，甚至还有很多很高深、很复杂、很花哨的奇招妙招层出不穷。但我想，对真正的用户来说，无论怎样的奇招妙招，都比不过“物美价廉、方便快捷”这一实招来的有效。

说到物美，很多钢厂已经做得很好了，经过几年来的更新改造，正规的大钢厂其产品已经达到相当高的水准。说到价廉，目前的钢价已经很低，并且钢材都是有“硬”成本的，不可能无限地价廉。所以，“物美价廉”的工夫，钢厂们已经作了很多，并且还在接着做，但空间已不是很大了。

那么，钢厂在“方便快捷”上的工夫做足了吗？没有，远远没有。在“先订货，后生产”的模式顺风顺水的十年里，甚至一些钢厂根本就没有在“方便快捷”上下过功夫，或者说在供不应求的情势下钢厂根本就没必要下这样的功夫。事实上，这些功夫是一些过去的经销商在做，是一些第三方的物流企业在做，甚至是一些用户的关联企业在做。但无论过去谁在做，做的水平都不会很高。因为做这些事的任何一方都难以系统而稳定地掌握供、销、用之间的种种信息和资源，因而也就不可能在总体结构上统筹兼顾，立足长远，形成高水平的物流解决方案。因此，长期以来，在供、销、用的链条中远没有形成更合理、更经济、更稳定、更高效的物流服务系统。事实上，无论供、销、用三方谁在具体承受和消化这种系统不合理产生的额外成本，供应链中的总成本肯定是高出的。这种成本还不仅仅表现为价格成本，有时还表现为时间成本，精力成本，风险成本等等。有些用户过去正是因为害怕“费时间”，“太麻烦”，“冒风险”而放弃了直接向钢厂订货。

解决“方便快捷”的问题，说到底是解决好钢铁供应链中的信息流、商流、资金流和物流的四流合一问题。在互联网技术、电子商务和金融服务高度发达的今天，单纯解决信息流、商流、资金流问题已变得比较简单，并且实行起来成本也不高。较为复杂的问题其实在物流环节。因为信息流、商流、资金流运行的最终结果一定会体现在钢材的实物交割环节。在实物交割环节中，必然需要装卸、运输、暂存、保管乃至养护、剪切、捆扎包装、分拣配送等繁琐的服务，会涉及到品质、锈蚀、磅差等诸多可产生风险的细节部分。无论是谁想要操作好这些细节，都需要投入合适的场地、库房、运输工具、计量工具以及吊装设备和加工设备等等，如涉及铁路运输，还需要货场内具备专用线条件。并且还需要建立一支优质高效的专业操作队伍。这就不是一个简简单单的小问题了，而且这样的物流服务中心往往还投入不小，收益不大，因此也就不是钢厂们所愿意上马的服务项目。有的钢厂即使上了这样的物流中心，也多半设在自己钢厂附近而不是设在用户集中的地区。这事实上还是钢厂在按“以自己为中心”而不是“以用户为中心”的思维在行事。

在市场经济的环境下，尤其是在买方市场时期，你为用户着想，用户才会为你着想；你为用户提供了各种各样方便快捷，细致周到的服务，客户也才会给你订单，给你金钱。这其实是一条最简单易懂的道理。所以，为了应对已经到来的买方市场形势下的营销局面，钢厂应该在力争物美价廉的同时，本着靠近用户，方便用户的目的，在用户相对集中的地区开设一些集现货采购、看样订货、现场加工、配售调货、安全结算及物流配送等功能为一体的“钢材超市”，然后以超市为中心连接用户，服务用户，巩固用户。当然，要开好这样的钢材超市，钢厂们就不能再一味地追求应用了十年的“先订货，后生产”以及钢厂“零库存”的理想模式。因为钢厂的理想模式不是用户的理想模式，用户的理想模式是“超市”里有库存，而自己“零库存”，需要时看样购货或看样订货，现钱提货，并且最好能各种品种规格一站式购齐，如果需要，还能提供加工、配送等延伸服务。这样的“钢材超市”是信息流、商流、资金流、现货交割四位一体的钢材据点，其实也就是现代理念的钢材物流中心。这样的物流中心将会大大缩短供货方与用户之间的地理距离和环节距离，也就必然会缩短供货方与用户之间的心理距离和感情距离。对钢铁企业来说，仍可以通过这样的物流中心汇集每月大量的订货信息，保持一部分的“先订货、后生产”，同时也要考虑到现款现货，采用一部分“先生产、后销售”，两种模式的有机结合，取长补短，才能形成更加公平合理的新模式。

事实上，在其它产品如家电、家居品、汽车甚至商品房等众多物品纷纷超市化销售的今天，建立“钢材超市”已经算不得什么新思维了，而且其他商品超市化取得的成功也为钢材超市化起到了实验作用。在即将到来的第三阶段，钢材的超市化经销模式已呼之欲出，并很可能成为这个周期里钢材的主销售模式。作为钢铁企业，谁早行一步，谁提前以低成本占有了物流资源，谁提前一步建立起了以用户为中心的新营销体系，谁也就掌握了下一轮胜出的筹码。

而象中储这样长期从事钢材物流工作并拥有众多货场、设备、专用线的专业物流公司，也将迎来自己的又一个与钢厂进行全面合作的历史机会。

来源：钢之家网站