中国诚通集团一体化管理主要应包括财务、资产、人事、品牌等方面的集中管理。

一、财务一体化管理

在全面分析集团财务管理的主体、目标、对象、环境及方式的基础上，实现财务战略管理。从静态的财务报表管理转向动态的战略管理，即从企业决策的战略目标出发，制定财务目标和衡量标准，并在督导执行中实行有效的绩效管理。

1、资金集中管理：成立财务公司，对集团结算资金、信贷资金集中管理，实现已存在和可能开展的金融类业务。集中管理资金的申请、审批、业务处理，集中管理、控制财务资源。

2、全面预算管理：建立资金、财务、业务、管理全面预算体系，实现预算执行全过程控制、分析、评价，在各环节设立责任控制、问责指标。

3、集中核算：各成员企业虽然各自进行会计核算、预算管理，但执行的会计政策、核算口径、预算指标、核算标准由控股公司统一制定，集中控制。在此基础上，实现集团并帐。

4、决策分析：根据集团公司治理集权与分权模式，制定相应的财务管理与会计核算模式，为集团董事会与经营班子提供决策支持。

5、建立财务信息化系统：通过IT实现对成员企业财务活动的监测、督导与控制，从而保证集团财务战略、财务政策和基本财务目标的实现，提高集团财务资源整合配置与使用效率。

二、资产一体化管理

建立规范的资产处置流程是资产一体化管理的核心。

1、科学评估：集团统一指定(认可)企业资产处置的中介评估机构，审核评估规则，确认评估结果。

2、公开交易：按照国资委要求，严格要求企业处置资产进场交易，通过市场决定价格。

3、规范决策：以集团决策为中心，集团履行出资人职责，制定重大重组方案，并对所有处置资产制定处置规划和原则，批准处置预案，考核处置结果。

4、控制分配：既有效激励资产盘活变现，又要严防国有资产在分配中流失。严格限定包括土地变现增值、增发配股溢价、不实资产参与分配。

5、统一流程：资产部(新元公司)对资产盘点、分类、建档→联合中介机构尽职调查资产价值→集团资产处置委员会确认→资产部(新元公司)拟定处置方案(独立处置、合作处置、委托处置)→集团资产处置委员会批准实施→处置过程监控→处置结果评价

三、人事一体化管理

人事一体化管理的核心是建立与规范公司治理相配套的任免、考核、奖惩机制。

1、确定符合集团现状又与未来发展需要相衔接的用人标准。一方面，对集团现有人力资源进行全面分析，梳理出不同岗位的梯级层次，入库建档，对重点人员倾斜培训，建立集团层面的职业发展计划，并根据年度评估动态梯级调整。这一层面可重点关注经验。另一方面，可与中介机构合作，建立未来发展人才库，这一层面重点关注年龄结构和知识层次。

2、依据集团发展战略目标分解情况，由上到下制定一致性和差异化相统一的公司、部门、岗位平衡计分考核指标，以保证集团战略实施和集团利益最大化为目标，统筹调整，建立集团一体化绩效考核标准。

3、综合考虑各企业、部门、岗位的绩效方向，确定长期和短期相结合、任期和当期相结合的薪酬体系。

四、品牌一体化管理

品牌一体化管理的核心是通过促进集团内品牌的联动、整合、强化，塑造集团一致品牌。

1、根据集团发展战略，提炼、整合集团品牌精神，对外传递给所有关系利益人，对内传递到每一个岗位，每一个员工，最终固化体现在每个员工的行为中。

2、集团各成员企业品牌标志与集团品牌标志一体化传递，最终打造出外界一致辨识的集团标志。

3、通过建立集团新闻发言人制度，以集团形象塑造战略整合集团各方面讯息，一致向外界传播。

4、整合集团现有信息刊物，集中力量打造出充分传递信息新闻和集中体现集团文化的强势刊物。

5、集中集团行业协会优势，建立集团物流、金属分销等向行业领导者迈进的行业资讯发布能力。