“人”，这个多年来困惑国有企业的字眼，不是一个独立的单位，它渗透于企业的每一项管理，可以延伸至观念、机制、改革等多个领域。要把人才当资源来开发，不无道理。物资引进后有一个适应环境、服务的过程，“人”也同样。其实，人才是企业的“第一资源”。总结历年人才引进的经验教训，不难看出人才的流失不仅仅是一个薪金问题，企业品牌、发展余地、工作环境、培养教育等也是重要因素。因此，我们要把外部开发和内部发掘有机结合起来，利用集团网络优势，整体性地开发人力资源，系统化地管理人力资源。

企业的竞争归根究底是人才的竞争，作为集团化的企业，人力资源的系统化管理就更为重要。我作为集团的一员，愿在这一领域献计献策。

一、打造全面统一的、具有集团特色的人力资源信息库

“人”和“财”往往是企业最基本的两个点，而“人”应该比“财”更具战略性，建立较为完善的人力资源信息管理系统势在必行。建立人力资源信息系统，可以让不同层次的管理者及时、便捷、详尽地掌握各类员工的不同情况。除年龄、学历、工作简历、职称等基本信息外，还可以了解员工的兴趣爱好、社会关系、受训次数、职务升迁等动态，构筑集团庞大的人员“情报网”。在这“情报网”中，我们不难发现有很多很多有价值的资源，甚至远远超过我们的客户资源。同时，在基层录入正确的基础上，诸如党员报表、干部报表、老干部报表、人员统计表等各类报表统统可以省略，这不仅可以大大提高工作效率，也可避免由于时间、区域、人员等因素造成的失误。

一个集团化的企业必须拥有一套规范的人力资源信息软件，而不是简单的Excel表格。

二、建立长效、系统的培训体系

引进人才，不能忽略员工内部的培养。有道是“磨刀不误砍柴工”，有计划地对员工进行培训，使员工接受新知识、新信息、新技能，是提高队伍素质的一条非常有效的捷径，企业非常需要在自身企业不断成长起来的、与企业有着深厚感情的人才。

站在集团的高度，必须有一整套的培训计划和培训模式，譬如，新员工教育、高级管理人员受聘前的培训、职业经理人的本土化教育、一些专业技术培训……均可以上升至一定高度来进行。通过一系列的教育培训，强化必须的理念及行为规范，让每一位员工都深切地感受到“我是企业的一分子，我必须……”。企业的先进理念、企业文化、管理模式要真真切切地渗透至每个人的内心，哪怕是强行灌输。

三、运用充分体现人性化管理的手段

我们很多的管理者都非常羡慕民营企业或私营企业的用人模式——“来去自由”，因为最让他们头疼的是对人的管理，往往也以此为借口来推托自身的原因。“诚通”是一个品牌，要让每一位不同层次的职工作为诚通人而感到骄傲，需要很多的东西来支撑。企业的吸引力、生命力、凝聚力来自薪酬待遇、事业发展、培训环境、管理模式等的与众不同，即我们经常所说的事业留人、感情留人、待遇留人。这里所说的“人”应该是，也必须是对企业有用的人、对企业忠诚的人。过去，我们为了求“生存” 搞过“一刀切”，或以年龄为标准，或以服务年限为标准，或以其他方式，不论“人才”还是“庸才”，统统被拒于企业大门之外。现在回想起来，往往也只能以“没有办法的办法”来自我安慰。

如今，诚通将“减员增效”作为一项非常重要、非常紧迫的工作提到了议事日程上来，其所表达的含义已发生了质的变化。“减员”不再是简单的人数上的减少，岗位社会分析、人工成本预算、行业主辅分离、多种劳动力形式等都赋与了它新的内涵。只有在内部管理下功夫，合理调整人员结构、优化人工成本配置，用好“人”，管好“人”，而不是将“人”一味地拒之门外。

“人力资源”这个舶来词，如今已被众多企业采纳，但其真正蕴藏的内涵还值得不同层次的管理者深思。